2025年上半年，中国车市出现两款现象级产品，一款是一小时大定近29万辆的小米YU7，另一款则是冲破百万元定价天花板的尊界S800。小米YU7创造了C级车的销量神话，而江汽集团与华为携手打造的尊界S800则代表中国品牌，杀入超豪华级这个原本由外资盘踞的战场。

尊界S800的诞生并非偶然，其背后是江汽集团持续半个多世纪的自我革新。从1968年安徽省第一辆汽车下线，到2016年与蔚来合作填补中国高端新能源汽车的空白，再到如今与华为联手打造的尊界，江汽集团始终以敏锐的产业洞察，顺应时代变化，并推动时代进化。

近日，嘉宾商学创办人吴婷校长带领30多位企业家学员前往安徽合肥，开展了以「镜鉴时代 汽车产业与科技变革」为主题的深度访学，在嘉宾派合肥站访学中，江汽集团董事长项兴初亲临课堂，为同学们带来《中国汽车的时代叙事》主题授课。

以下为江汽集团董事长项兴初授课部分内容精编版，Enjoy~

1、以终为始

1964年，江汽集团建厂，风风雨雨走过六十多年，它不是一家规划中的企业，而是“无中生有”的企业。

1968年，江汽集团用四年时间打造出安徽省第一辆汽车，填补了安徽省汽车制造业的空白。江汽集团在计划经济时代非常艰难，但也锻炼出了不服输的劲儿，这就是“无中生有”。纵观整个江汽集团的历史，面对很多事都是这么走过来的。但江汽集团敢于创新、敢于突破。

当下世界正处在百年未有之大变局。在这样的过渡期中，最重大的创新是认知创新。在如此巨大的科技创新面前，颠覆性的技术还在路上，我们最需要的是坚守主业的同时，去想终局是什么。我们要以终为始，以终局来定义当下应该往哪里走。

江汽集团与华为合作的尊界S800，采用了当下全球汽车产业中最领先的智能化设计，有六个域的跨域融合，但这还不够，我们还要跟华为一起继续做跨界跨域融合，研究怎么从分散控制更多地集中到中央控制当中。

智能汽车不是简单的部件智能化分散地控制，当它进行跨域融合的集中化控制之后，就可以做到传统汽车的传统分散控制方式做不到的体验。这类似于手机从按键功能机变成了智能手机的那一刻，它产生了新的需求，扩展了功能手机的体验。

江汽集团董事长项兴初在嘉宾派授课

2、有所为有所不为

江汽的时代叙事，要从江汽集团对当下汽车行业变革的看法说起。

首先，我们认为当前汽车行业处在多技术创新变革、多产业融合发展阶段。多技术是指汽车行业的新能源技术、网联技术、智能化技术，还有人工智能技术。而创新变革是指我们认为这些技术还没到终局，还处在颠覆性的路上。

在这样的大背景下，我们觉得传统汽车行业一定要去跨界融合发展，而不应该单打独斗。

以电动化中的电池技术为例，它仍处于创新进程中。我们加强了对国内电池企业的调研走访，结论是：预计在2030年左右，全固态电池真正实现大批量量产上车。全固态电池与现有液态电池结构完全不同。真正的全固态电池将不再有模组和电芯的概念，电池包有多大，材料就直接铺设多大。这意味着，如果车企现在投资液态或半固态电芯产线，当全固态电池成熟时，这些产线可能面临淘汰的风险。

因此，我们在内部讨论：如果江汽集团要做电池（电芯），到底该做什么？做液态的？半固态的？还是全固态？做了动力电池电芯，是否还要涉足储能或消费电池？为了避免卡脖子，上游材料是否需要控制？

在2022年左右电池材料价格疯涨时，我曾考察过正、负极材料的上游，发现若要真正掌控，甚至需要延伸到矿产开采环节。这样一来，企业的性质就变了——不再是纯粹的汽车企业，而更像能源企业。

所以，在汽车行业变革的环境下，仅电动化这一项技术就面临复杂的选择，还有氢燃料电池等其他路径。汽车企业不可能无所不能，网联技术同样如此。

合肥作为科教之城，正在推进量子通信，我们也在加强与相关方的合作。联网汽车的安全问题至关重要。传统安全（如车身结构）已不是主要担忧，更需关注智能安全，尤其是黑客攻击风险。当前我们采用多重冗余设计来保障数据安全，但我个人认为仍需寻找更终极的解决方案。量子通信是不是终极路径？虽然成本高昂，但是安徽已经在推广量子通信手机，其效果尚待验证，但我们愿意保持开放心态去尝试和交流。

嘉宾商学创办人吴婷在授课现场

第二个认知是产业边界在扩大，但是我们认为汽车产业里的组织边界应该要收敛，这句话的意思是有所不为。聚焦核心专长，才有可能有所作为。去年华为是8600亿营收，它的研发投入达到了1800亿，占比超过了25%左右。汽车企业一年的研发投入占营业收入比重在6%~7%已经相当多了。

所以如果你想在华为擅长的领域里颠覆它，先看在它的专项领域里，投入有没有它大。他们仅引望一年的投入都在100多亿，我们汽车企业有谁能超过华为在车BU领域的投入？作为后来者，如果连在更细分的领域，研发投入强度都不及华为，凭什么能做得比它更好？

判断一家企业的潜力有很多指标，我认为研发投入强度、资金投向哪里很重要。在选择供应链合作伙伴时，我们也特别关注其在自身擅长领域的投入强度。关键不是它“什么都会”或产品线齐全，而是它在核心专长领域的投资是否足够强、是否在行业中领先。颠覆性创新还在路上，错失关键投入可能导致重大问题。

20多年前，江汽集团战略中提出“站在巨人的肩膀上，与巨人同行”。但当时我们未深入思考：巨人的肩膀凭什么让你站？巨人凭什么长期带着你同行？

通过与华为四年多的磨合，我们逐渐明晰了关键两点： 首先要选择适合自己企业的巨人。 巨人愿意让你站在肩膀上的核心原因，在于双方战略上能够深度赋能——你拥有巨人需要的东西，巨人拥有你需要的东西（这通常是明确的）。你必须找到自身对巨人的独特价值之处，才有可能建立这种关系。

二是巨人能长期带着你同行的核心原因，是你不是负担，不是包袱。巨人之所以成为巨人，其甩掉包袱的能力必然极其高效。如果你成为包袱，他必然会果断切割。学会与巨人同行，要练内功，把自己的事想明白、想清楚，把自己的能力练出来。

所以产业边界在扩大，组织边界应该要收敛，就是有所不为，聚焦自己的核心专长，才有可能有所作为。

第三点是，传统功能汽车的大门在加速关闭，但新汽车、新生态、新的价值链分工也在加速呈现。西方谚语里讲上帝关上了一扇门，但留了一扇窗。我们认为新汽车是一个巨大的商业机会。

然而，挑战在于传统汽车的能力，不能自动帮助我们活到新汽车时代。新汽车时代企业必须具备新的能力，核心是软硬件耦合能力，并积极参与到新的产业链分工中。

传统汽车行业的产业链分工是链式结构的，整车厂跟总成零部件厂具有比较强的话语权。但是我们认为在新汽车时代，在智能、新能源深度赋能的环境条件下，整零之间的合作关系，将从链式结构被网状结构、新生态结构所替代。也就是我离不开你，你也离不开我，我们是相互赋能的价值链，不再是原来那样整零分工的关系。

这告诉我们，一定要去主动顺应变革，融入到新的产业链分工当中。

目前，江汽集团跟上游的供应链开启了新的合作模式，叫联合共创模式，我们一起探索无人区。江汽集团不强求独占知识产权，愿意支付合理费用，甚至投入资源（包括派遣人员）帮助合作伙伴成功。我们追求的是将首发技术应用于尊界品牌，核心是共同探索前沿领域。这就改变了以往的合作模式。

第四点是，中国品牌将会强势崛起，真正实现汽车强国梦。首先是我们国家有举国创新的优势，可以集中力量办大事。第二是我们有丰富的制造业门类，有联合国门类最齐全的制造业，这给我们提供了强大的产业支撑。

第三，庞大的工程师队伍。 2023 年，中国工程师队伍达到了2059 万。

第四个是基础设施配套的优势。中国充电基础设施完善，例如近期数据充电桩数量约14,000座，并正大力建设兆瓦级超级快充。中国5G基站建设领先全球，在去年底突破300多万座，覆盖深入县乡。而发达国家5G覆盖往往集中于人口密集的城区，城郊及偏远地区覆盖薄弱。

另外就是中国的消费环境，中国的消费者愿意接受新生事物。在众多门类里，中国品牌强势崛起，就证明了在中国消费环境里，消费者对创新性东西有期待。所以我们觉得，现在迎来了超高档豪华汽车市场难得的历史性机遇。

3、江汽集团与华为的跨界合作

江汽集团和华为合作的情况，可以用四句话来概括。

第一句话是江汽集团与华为的合作是跨界合作。

对于华为公司来说，它把智能化技术以及在高端品牌上的运作能力赋能到江汽集团。江汽集团要聚焦作为整车企业的集成产品开发能力，高度重视各自的边界，等于把各自的强处拉到一起跨界合作。所以我们跟华为是真正的跨界合作。

第二句话是，江汽集团与华为合作打造的不仅仅是一个产品，还是一个平台，一个品牌。

我们第一款车是尊界S800，第二款和第三款车已经在研发推进。这个平台是一个把华为的智能化技术充分发挥出来的全新平台，而非简单地将华为技术嵌入江汽集团现有的平台。它是真正意义上的“软件定义汽车”的平台，我们的目标就是把软件能力最大化。其带来的跨域融合体验远超“1+1”的叠加，是全新的、超越想象的体验，它代表着中国品牌打破传统豪华汽车高利润壁垒的绝佳机遇。

第三句话，仅有江汽集团和华为的努力，远远不够把尊界品牌打造成功，必须要联合世界一流的供应链共创。

我们是一家整车集成企业，需要牢牢把擅长的事情做好，把其他东西开放出来，找一流的合作伙伴，这样跟他在战略上形成协同。所以要联合一流的供应链共创，一起走进无人区。

也有人说汽车行业最终会形成赢家通吃的局面，问我怎么看这句话。我不认可这个观点。你一定要有友商，要有竞争者。中国汽车制造业链条非常长，当真的形成绝对垄断的时候，上游的供应链、众多的合作伙伴还有好日子过吗？

所以我们觉得，仅有江汽集团和华为的合作和努力是不够的，还要联合一流的供应链共创，以及联合一流的创新资源。所以我们愿意跟院士团队、国家实验室、一流的大学深度讨论，研究如何把实验室里的技术来赋能共创。我们在这些理念上跟华为公司是不谋而合的。

第四句话就是，江汽集团与华为的合作要想真正成功，最艰难的事情是对标华为，重塑江汽集团。

我们跟华为的合作不是简单的产品合作，是组织级的合作。核心是学习华为激发员工自动自发、持续追求卓越的底层机制。江汽集团要想把尊界品牌打造成功，在这方面不发生重大变化是不可能的。

尊界S800的热销很关键，后续车型的热销大卖很关键。但我觉得比那个更优先的事情，是江汽集团的人员要发生翻天覆地的变化。

作为江汽集团与华为合作深度研发产品，尊界S800的安全问题值得关注。尊界S800 采用高强度轻量化车身，提升了续航能力，也显著增强了车身强度。尊界S800扭转刚度达到53,300 Nm/deg，处于行业第一水平，在“十佳车身”评审中获得最高评分；其安全性能经过了52种极端工况、194次实车碰撞测试等严苛验证,综合测试里程突破1500万公里。

整车41项关键功能系统历经了700万次、40万小时的自动化极限压力测试，确保绝对安全可靠。在智能安全方面，基于对电磁抗扰的极致要求，尊界S800的EMC电磁干扰测试在超过国家标准3倍的强电磁环境中完成，其中核心部件更经受住了超国标6倍电磁干扰强度的严酷考验，确保在任何极端电磁环境下都能稳定运行。

为了保证尊界S800的高水平交付，江汽集团与华为携手新建了世界级智能制造标杆工厂。工厂拥有超过26000个质量控制点，其中应用人工智能（AI）技术的质控点超过1500个，工厂机器人数量达1800台。

在冲压环节，通过自动装箱、自适应抓取和运输系统，结合AI视觉过程质量监控，确保车身外覆盖件“零磕碰、零变形”。焊装线则应用了行业最全的15种钢铝连接方式和298种搭接组合工艺。

涂装工艺采用“6C4B”喷涂工序和行业首创的AI自动分色工艺，将分色线精度精准控制在0.3毫米以内并自动精抛，造就藏品级镜面车漆。总装工艺则锚定行业最高整车尺寸公差技术目标，通过AI视觉引导装配与多达350个间隙面差在线检测点相结合，使主精度达到0.5毫米，呈现出艺术品般感官品质。

江汽集团董事长项兴初在嘉宾派授课

4、江汽集团十五五发展战略

江汽集团的“十五五”发展战略规划正在筹划当中，大致可分为三个方面。

第一方面是江汽集团的定位，要坚定不移迈向高质量发展，要坚定不移奔着世界一流的方向走。

第二方面是江汽集团的战略方向，向智能网联和新能源方向发展。传统能源产品在海外市场可适当保留，但主体方向必须坚定不移地转向智能网联和新能源。

第三方面是“自主发展+开放合作发展”关键路径。在智能化时代，自主发展是汽车企业最关键的领域。有人认为自主的意思就是把命运掌握在自己手上，什么都自己干。但是把汽车行业往前回溯二三十年，汽车企业很难保持独立发展的权利。所以自主发展的第一位是企业的独立发展，而且是按照行业规律跟企业自身的规则去发展。任何一家企业讲自主发展的时候，首先想想企业的发展是不是独立的。

对江汽集团来说最重要的事情，是自主研发创新。在研发创新领域有四点关键内容。

第一是作为整车企业的集成产品开发能力。现在行业正处于变革期，汽车行业的分工也在调整。江汽集团要做的是“选”、“配”、“试”、“验”、“检”等环节。例如：尊界S800遮阳帘的供应商，虽不自产任何部件，但具备顶级选配验证能力。

第二是面向消费者应用层的体验开发能力，主要指软件方面。江汽集团正加大跟华为的合作力度，华为对此也呈开放态度，江汽做好应用层也是掌握关键能力。

第三是升级现有的专项技术，比如高效增程器、电池管理系统、热管理系统、水管理系统等专项技术，都是集成技术，这些属于核心能力，是应该升级做的领域。

第四是绿色低碳制造能力。我们认为未来的智能汽车不是今天看到的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺，应该有新的颠覆性的制造模式。它背后的逻辑是材料跟设计结构有重大变化，这要求工艺人员需要广泛学习相关技术。

江汽集团在关键举措方面有六大核心内容，一个是研发创新，一个是数字化转型，一个是品质品牌建设，还有整车业务的加减法，体制机制的变革，以及党建引领赋能。

研发创新方面，技术类人员占比25%，2030年目标是发展到1万人，其中80%直接从事技术和产品开发。未来五年，研发投入占销售收入比重将高于8%。

品质品牌建设方面，品质的打造是极为关键。尊界超高端豪华品牌的打造，不是传统豪华车，而是走“科技豪华”差异化路径，以“极致、稀缺的科技体验”来定义豪华。例如尊界S800车内空气质量（VOC）仅为传统豪华车的1/10。当前S800订单势头良好，但深知成功路长，需潜心打磨。

体制机制变革方面，作为国企，江汽集团不惜代价学习华为：已进行集成产品开发（IPD）流程咨询，二期将同步引入集成供应链（ISC）、营销体系变革三大咨询。

江汽集团三年来跟华为融合得非常好，“十五五”、“十六五”还可以长期合作，这是因为江汽集团内部在加大力度推动流程化组织变革。在学习华为上主要抓住了两个核心点，一个是改变预算管理体系，另一个是改变薪酬和激励机制的管理体系。如何重塑江汽集团，让江汽人对标华为人。就是要让江汽人也能像华为人那样，自动自发持续地追求卓越，这样才能让事业跟合作做得更好。

授课 | 项兴初 江汽集团董事长

出品 | 嘉宾商学