星巴克中国，还是卖身了。

2017年，肯德基、麦当劳、Uber纷纷出售或拆分中国业务，家乐福中国也在寻找买家，唯有星巴克逆向而行，把中国合资公司的股份全买回自己手里，实现全面直营，还定下了从2800家门店开到5000家的激进目标。

星巴克创始人霍华德·舒尔茨就说过：没有任何其他的西方消费品牌在中国可以做到我们这样。

到8年后的2025年，星巴克已经在中国开设了7800多家门店，数量接近美国市场的一半，但是营收却只有美国的1/8。或许是心灰意冷，他们这次终于决定将中国区业务的部分股权卖掉了。

为什么星巴克中国今天要选择“卖身”？是因为打不过瑞幸，还是发觉中国人终究爱喝茶？卖身后，星巴克在中国会就此衰落、成为历史，还是更懂消费者、一飞冲天？

1、布局中国

星巴克“卖身”的整个故事，还要从1999年说起。

那一年，星巴克在中国内地开出了第一家门店，位于北京国贸——早于香港和上海。

当时，咖啡文化在中国内地几乎不存在，人们对咖啡的理解还停留在雀巢速溶咖啡。星巴克香港首店开业第一个月就盈利了，创下全球门店最快盈利纪录，但在中国内地却连续亏了九年。

星巴克创始人舒尔茨在自传《一路向前》中提到这段经历，认为：“公司面临的挑战是让这个以茶闻名的国度了解咖啡文化。”

甚至，当时中国内地还不允许外资企业独资开店，因此星巴克是通过合资，把华北的代理权给了北京美大，华南和港澳的代理权给了香港美心，华东的代理权给了台湾统一。

后来中国加入WTO，向外商放开零售领域投资，星巴克才逐步回购合资公司股权，2017年实现中国内地全面直营。

全面自营，意味着星巴克对中国市场的未来充满信心。

中国人口14亿，人均消费咖啡0.15公斤，全球人均消费1.36公斤，如果中国的咖啡消费量能达到全球平均水平，将是一个多么巨大的市场——这是每一个咖啡品牌都听过的童话故事。

2、咖啡启蒙

怎么让中国人爱上咖啡？星巴克做了三件事。

第一，打造“第三空间”。

“第三空间”是舒尔茨提出的概念，家是第一空间，公司是第二空间，此外人们需要一个休闲、社交的第三空间，这就是星巴克的目标。他们的门店既有连贯的设计理念，又有“千店千面”的各地特色。

赶上城市化浪潮，也赶上咖啡文化启蒙浪潮，星巴克的“第三空间”理论在中国演绎出了别样意味。2010年，豆瓣网曾流传过一篇《星巴克完全装X指南》，从穿什么衣服到带什么书或杂志，一步步教人怎么在星巴克装X。

早期的星巴克，对于中国人来说，喝的多少是一种腔调。

第二，本地化。

星巴克面临的另一个问题是，中国人的口味。在美式咖啡成为打工人的续命水之前，多数人或嫌苦或嫌酸，反正是喝不习惯。

为此，星巴克开发了一系列本地化饮品，比如花生摩卡星冰乐、黑芝麻抹茶星冰乐，这些与其说是咖啡，不如说是冰淇淋、小甜水。

星巴克也尝试过红烧肉拿铁这种黑暗料理，或成功或失败，一直在积极尝试创新，值得肯定。

海外餐饮品牌的本地化，不能只有噱头，宣传大于产品，而要实实在在发挥出西餐的标准化能力和中餐的独特风味，做得不好就像香菜冰淇淋和酸笋风味汉堡，只是昙花一现，做得好就像嫩牛五方和老北京鸡肉卷，让消费者惦记了很多年，甚至成为常驻产品。

第三，改造供应链。

在中国广开门店的外资品牌，无论麦当劳、肯德基还是山姆，无一不是把本地供应链做到极致，星巴克也是如此。

2012年，星巴克在云南普洱建设了亚洲第一个种植者支持中心，为当地的咖农提供农艺技能培训，这些年累计免费培训了30000万多人次，认证了30多万亩农场，采购了超过65000万吨咖啡豆。云南咖啡豆在星巴克通过质量测试的合格率，从最初的20%提升到如今的80%，可以说在带动和推广云南咖啡这件事上，有星巴克一份功劳。

当然，本地化采购也带来实打实的降本增效。

这一套组合拳下来，到2019年，星巴克在中国的市占率高达34%，客单价接近47元，毛利率超过50%，这是让多少闯荡中国的海外餐饮品牌羡慕的数字。

3、卷生卷死

5年后的2024年，中国咖啡市场迎来一个好消息一个坏消息。好消息是，中国人年均消费咖啡22.44杯，相比20年前翻了几番，市场更大了。

坏消息是，背后的原因不再只是星巴克，而是九块九的瑞幸，和此后跟进的一系列本土咖啡、茶饮品牌。

短短五年时间，这些沿着星巴克打通的道路横冲直撞的本土小弟们，把老大哥的市占率挤压到了14%。

是的，星巴克在中国，比在全球其他市场都更激进；但是要和中国本土公司一比，还是太保守了。

2017年，星巴克的目标是到2021年开到5000家门店。

这一年恰逢瑞幸刚诞生，但瑞幸却抢先在2020年开出了5000家门店。

库迪2022年才诞生，只用不到10个月就开出5000家门店。

如今中国有26000多家瑞幸，15000多家库迪，还有蜜雪冰城旗下的幸运咖门店也突破了6000家，预计今年破万店，蜜雪总经理张红甫说：要5年内再造一个蜜雪。

相比之下，星巴克7800家门店，虽然单店年收入高达73万元（以2025H1业绩推算），是瑞幸的1.35倍，但架不住门店数差距过大、运营效率也有差别，所以2025上半年，在中国市场，瑞幸的收入是星巴克的两倍还多。

除了卷门店，本土品牌还卷产品。

还记得瑞幸的第一个爆款产品吗？是生椰拿铁，几乎以一己之力定义了中式咖啡最大的口味创新。

但生椰拿铁的成功不是偶然，在它问世的2021年，瑞幸一共上新了113款产品，小步快跑，试错迭代，用互联网思维去做零售。所以后来又诞生了酱香拿铁、小黄油拿铁、橙C美式等一系列新口味爆款。

相比之下，星巴克那一年只上新了30多款，很努力了，但还不够，热销的仍然以经典款为主。

除了卷产品，还卷配送。

瑞幸和库迪的选择是：不做第三空间。因为租金成本太高了、坪效太低了。他们的门店可能只有10平米，不是用来“堂食”的，而是用来“自提”的，甚至只是一个外送的前置节点。

如今瑞幸有30%的订单来自外卖，而星巴克甚至是在瑞幸之后，2018年才和阿里达成合作，开始提供外卖服务——二者根本不是同一物种。

但最关键的，还是卷价格。

曾经有一个经典商业案例：为什么星巴克门店里要卖依云水？因为他们要通过20多块的矿泉水给消费者设置一个心理锚定，反衬30多块的咖啡并不贵。

但瑞幸给消费者设置了一个新的心理锚定，咖啡可以九块九。

库迪说，可以八块八。

幸运咖说，可以五块九。

最新一轮的外卖大战补贴，又把咖啡价格打得更低。

一顿组合拳，不仅打懵了星巴克，也打懵了华尔街。

虽然单价低，但薄利多销，这才有了我前面讲的瑞幸收入远超星巴克中国。

4、“麦门”先例

星巴克中国“卖身”了，但并不等于认输，它只是在想办法自救。你看麦当劳，中国区业务卖身中信后，发展得那叫一个快。

1990年麦当劳进入中国，到卖身前的2017年，才突破1000家门店；但是在卖身的8年后，2025年8月，麦当劳中国门店已达到7100家，成长速度是之前的近14倍。

这就得益于中信等中国本土股东的运营本领了。

比如大规模开放加盟，不再局限于自营；比如“麦咖啡”店中店，原本麦咖啡只是麦当劳众多SKU中的一个，但近几年被当作独立品牌大力运作，成功抓住瑞幸、库迪等掀起的咖啡连锁风口，如今已有7000多家店，成为麦当劳新的增长曲线；比如数字化，现在麦当劳中国注册会员数量超过3亿，每10个订单就有9个是通过手机和餐厅点餐屏下单的，大大节省了门店前台的人力成本；再比如联名，今年中秋就和《黑神话：悟空》合作，推出“如月而至金拱门”套餐。

当然，影响力最大的还要数“麦门营销”。“麦门”最早流传于2022年末，是“麦当劳忠实信徒”的简称。他们创作的“麦门文学”和肯德基的“疯狂星期四文学”分庭抗礼，非常魔性：

什么“麦门永存”，“吃苦耐劳不如吃麦当劳”，“能者多劳”，“一劳永逸”，“我有吉士先走”，非常好玩。

除了文案，“麦门”还有表情包、AI绘画甚至主题曲。陈奕迅的《夕阳无限好》，就被改编成了《麦当劳无限好》，非常洗脑。

这些操作，只有真正了解中国市场的团队才做得好。

所以星巴克此次卖身，可能也是一次获得新生的开始。

你看好星巴克中国的未来吗？在评论区里说说吧~

作者 | 吴婷

参考资料：

[1] 外企纷纷撤离中国，星巴克为何逆势而进.纽约时报.2017

[2] 为什么星巴克在中国“糊”了.纽约时报.2024

[3] 星巴克中国为什么需要卖身？.窄播.2025